Artykuły

INTELIGENTNIE NIEPOSŁUSZNY

O odpowiedzialności za własną pracę, odwadze wyrażania sprzeciwu i kulturze zgłaszania błędów.

Za każdą wykonaną pracą stoi człowiek — jego wiedza, decyzje i staranność. Polecenie kierownika określa zadanie, ale nie zastępuje zawodowej oceny sposobu jego wykonania. Jeśli widzimy, że brakuje przygotowania albo proponowane rozwiązanie może zawieść, powinniśmy powiedzieć o tym przed rozpoczęciem pracy.

Odpowiedzialność zaczyna się przed wykonaniem zadania

Odpowiedzialność za własną pracę zaczyna się od oceny, czy potrafimy wykonać ją rzetelnie. Trzeba znać swoje kompetencje, sprawdzić dostępne zasoby i rozumieć oczekiwany rezultat. Gdy czegoś brakuje, warto wskazać tę lukę. Przyjęcie zadania bez zgłoszenia znanych ograniczeń może sprawić, że inni uznają naszą gotowość do działania za potwierdzenie, że wszystko zostało sprawdzone.

Bylejakość pojawia się wtedy, gdy uznajemy samo zakończenie zadania za wystarczający sukces. Wdrażamy rozwiązanie bez sprawdzenia, przygotowujemy materiał, którego poprawności nie potrafimy ocenić, albo przekazujemy pracę dalej mimo nierozwiązanych wątpliwości. Odznaczone zadanie zostaje później czyimś problemem: wymaga poprawek, utrudnia pracę lub prowadzi do błędów.

Sprzeciw powinien zawierać argument

Samo „nie da się” nie wyjaśnia problemu i nie pomaga podjąć decyzji. Potrzebny jest konkret: co nie zadziała, z jakiego powodu i jakie mogą być skutki. Zamiast powiedzieć „ten termin jest nierealny”, można wyjaśnić: „W tym terminie przygotujemy rozwiązanie, ale nie zdążymy sprawdzić jego działania. Przekazanie go do użycia bez testu oznacza ryzyko błędów, których teraz nie potrafimy wykluczyć”.

Do zastrzeżenia warto dołączyć propozycję dalszego działania. Możemy wskazać potrzebny test, dodatkową konsultację, zmianę zakresu zadania lub przesunięcie terminu. Dzięki temu przełożony otrzymuje informację, na podstawie której może ocenić sytuację. Pracownik pokazuje też, że bierze udział w rozwiązaniu problemu.

Zatrzymanie pracy wymaga następnego kroku

Czasem rzetelność wymaga zatrzymania pracy. Jeśli nie potrafimy potwierdzić poprawności rezultatu, powinniśmy jasno określić, czego jeszcze potrzebujemy. Takie zatrzymanie powinno prowadzić do ustalenia następnego kroku: kto wyjaśni wątpliwość, co zostanie sprawdzone i kiedy będzie można wrócić do zadania. Wstrzymanie działania bez planu pozostawia problem nierozwiązany.

Własny błąd trzeba ujawnić

Odpowiedzialność obejmuje również ujawnienie własnego błędu. Gdy zauważamy pomyłkę, trzeba przekazać informację osobie, która może pomóc ograniczyć jej skutki. Jasno powiedzieć, co się wydarzyło, czego dotyczy błąd i co już zrobiliśmy. Ukrywanie problemu odbiera innym możliwość reakcji i może zwiększyć skalę konsekwencji.

Reakcja kierownika tworzy kulturę pracy

Kierownik tworzy kulturę zgłaszania błędów przede wszystkim swoją reakcją. Jeśli odpowiada ośmieszeniem, złością lub publicznym obwinianiem, pracownicy uczą się, że ujawnienie problemu jest dla nich niebezpieczne. Jeśli słucha, ustala fakty i podejmuje działania, pokazuje, że zgłoszenie ma znaczenie. Każda taka rozmowa wpływa na to, czy następnym razem zespół powie o problemie odpowiednio wcześnie.

Otwartość na zgłoszenia wymaga także jasnych oczekiwań. Kierownik powinien rozróżniać pomyłkę, brak przygotowania i świadome pomijanie ustalonych zasad. Zespół musi wiedzieć, że może zgłaszać wątpliwości i błędy, a jednocześnie ma obowiązek pracować starannie, reagować na zauważone zagrożenia i wyciągać wnioski z wcześniejszych zdarzeń.

Jak zadbać o jasność ustaleń

Sprzeciw wobec decyzji przełożonego bywa trudny. Warto więc opierać rozmowę na faktach, mówić spokojnie i odnosić się do zadania oraz jego skutków. Jeżeli istotne zastrzeżenia pozostają bez odpowiedzi, trzeba ponownie je zgłosić i zadbać o jasne utrwalenie ustaleń, szczególnie gdy dotyczą jakości lub bezpieczeństwa.

Inteligentnie nieposłuszny pracownik potrafi powiedzieć: „Widzę problem. Oto jego przyczyna i możliwe skutki. Proponuję, żebyśmy najpierw zrobili to”. Bierze odpowiedzialność za własny wkład, zamiast rezygnować z oceny tylko dlatego, że otrzymał polecenie. Bo pod rezultatem jego pracy zostają także jego nazwisko i zawodowa wiarygodność.

TO MÓJ BŁĄD

Łatwo mówić o odpowiedzialności, dopóki nie trzeba przyznać się do własnej pomyłki. Wtedy pojawia się pokusa, żeby jeszcze chwilę poczekać, samodzielnie wszystko poprawić albo uznać, że przecież nic się nie stało. Wysłaliśmy niewłaściwy załącznik, przeoczyliśmy ważną informację, zaakceptowaliśmy coś zbyt szybko. Zauważamy błąd i przez chwilę bardziej martwimy się tym, co ktoś o nas pomyśli, niż tym, co powinniśmy teraz zrobić.

Wyobraźmy sobie wiadomość z danymi wysłaną do niewłaściwej osoby. Pierwszy odruch: usunąć ją z wysłanych, poprosić odbiorcę o skasowanie i mieć nadzieję, że sprawa się skończy. Tylko że usunięcie wiadomości z własnej skrzynki nie usuwa skutków pomyłki. Trzeba poinformować odpowiednią osobę, ustalić, co zostało ujawnione, i podjąć działania. To niewygodna rozmowa, ale zwlekanie odbiera innym możliwość szybkiej reakcji.

W laboratorium podobna sytuacja może dotyczyć pomyłki przy przepisywaniu wyniku. Pracownik zauważa ją już po wydaniu sprawozdania. Samo poprawienie zapisu nie wystarczy, jeśli ktoś mógł wcześniej wykorzystać błędną informację. Potrzebne jest ustalenie, do kogo trafił wynik, i przeprowadzenie korekty zgodnie z przyjętym postępowaniem. Za tym dokumentem jest pacjent. Nie możemy zakładać, że nikt jeszcze go nie przeczytał.

Zgłoszenie błędu powinno być konkretne. „Pomyliłam się przy wprowadzaniu danych. Dotyczy to tego wyniku. Został już wydany. Zauważyłam to przed chwilą”. Takie informacje pozwalają działać. Długie tłumaczenie, że był telefon, dużo pracy i ktoś właśnie o coś pytał, może poczekać. Okoliczności będą potrzebne do wyjaśnienia przyczyny, ale najpierw trzeba wiedzieć, co się wydarzyło i jakie mogą być skutki.

Często słyszymy: „Poprawię to sama, nie ma potrzeby nikogo angażować”. Przy drobnej literówce w roboczym dokumencie rzeczywiście może wystarczyć poprawka. Inaczej jest, gdy błąd dotyczy informacji przekazanej dalej, bezpieczeństwa pacjenta albo pracy innych osób. Wtedy samodzielne działanie może być za mało. Odpowiedzialność obejmuje również rozpoznanie momentu, w którym potrzebujemy czyjejś pomocy.

Dużo zależy od reakcji przełożonego. Jeśli na zgłoszenie odpowiada przy całym zespole: „Jak można było zrobić coś takiego?”, pracownicy zapamiętają przede wszystkim upokorzenie. Następnym razem mogą próbować poradzić sobie po cichu. Kierownik potrzebuje najpierw faktów i zabezpieczenia sytuacji. Rozmowę o sposobie pracy, przygotowaniu pracownika czy konsekwencjach powinien prowadzić spokojnie, z osobą, której sprawa dotyczy.

To dotyczy również błędów kierownika. Źle ułożony grafik, sprzeczne polecenia, decyzja podjęta bez sprawdzenia informacji — ich skutki zwykle ponosi cały zespół. Pracownicy widzą, czy przełożony potrafi powiedzieć: „Nie uwzględniłam tego. Musimy zmienić plan”, czy szuka kogoś, na kogo można przenieść odpowiedzialność. Trudno oczekiwać uczciwego zgłaszania pomyłek od ludzi, którym samemu pokazuje się, jak ich nie przyznawać.

Przyznanie się do błędu nie zamyka sprawy. Trzeba jeszcze zrozumieć, dlaczego do niego doszło. Jeżeli pracownik wybiera niewłaściwy plik, warto sprawdzić, czy w folderze nie ma kilku dokumentów o niemal identycznej nazwie. Jeżeli pomija czynność po odebraniu telefonu, przyjrzeć się temu, jak wraca do przerwanej pracy. Samo „będę bardziej uważać” niewiele zmienia, gdy następnego dnia pracujemy w dokładnie tych samych warunkach.

Trzeba też uczciwie odróżnić pomyłkę od świadomego pomijania zasad. Czym innym jest przeoczenie zapisu, a czym innym podpisanie czynności, której się nie wykonało. Otwartość na zgłaszanie błędów nie oznacza zgody na nierzetelność. Pozwala ustalić, co rzeczywiście się wydarzyło, i dobrać reakcję do sytuacji. Bez tego łatwo potraktować tak samo osobę, która od razu zgłosiła problem, i tę, która próbowała go ukryć.

Zaufanie do pracownika buduje się również wtedy, gdy coś pójdzie źle. Można mieć wieloletnie doświadczenie i popełnić błąd. Ważne, czy po jego zauważeniu potrafimy odłożyć na bok obawę o własny wizerunek i zająć się skutkami. „To mój błąd. Dotyczy tej sprawy. Zrobiłam już to, a teraz potrzebuję pomocy w dalszym działaniu”. Takiej informacji potrzebuje zespół, żeby móc zareagować.